Vårt intresse för teal-organisationer har lett oss att titta närmre på agila arbetssätt. Vi gillar uppdelningen Doing agile (rutiner, processer, roller, ceremonier) och Being agile. I avsnitt 4 fokuserar vi på det senare: värderingar, kultur, ledarskap och teamkänsla. Att ha ett agilt mindset, kort och gott. Det är vad vi är nyfikna på när vi träffar agila coachen Anna Leo.

Anna Leo har bakgrund som marknadschef och lade märke till att det inte räckte att skaffa IT system för att förverkliga sina nya digitala marknadsstrategier. Hemligheten ligger i att få människorna med sig – och agila metoder ger stor möjlighet att skapa engagemang. Och med den tanken upptäckte Anna agilt. Att låta korsfunktionella team lösa uppgifter helt själva och låta ledare finns för att stötta och röja hinder.

Ok, så being agile handlar om att identifiera principer och värderingar och att hitta ett gemensamt mindset – det som skapar engagemang. 

-Undersökningar har visat att engagemang på arbetsplatser i allmänhet ligger på 20-30% av arbetsstyrkan, berättar Anna. Får man upp engagemanget kan man börja förverkliga strategier. För det heter ju ändå “Culture eats strategy for breakfast”.

Transparens och Servant Leadership

Inom det agila förhåller man sig till principer som:

Transparens:

• Att alla ska kunna se vad team jobbar med och hur det går

Servant leadership:

• Att ledarna finns för att stötta teamen och röja hinder 
• Ledarna måste våga ge mandatet och teamen måste våga ta mandatet
• Säkerställa att teamet får arbeta på fritt och leverera
• Ledare har inte uppgiften att kontrollera vad teamen gör, utan säkerställa att lyssna in och höra så att teamen har vad de behöver för att lösa sina uppdrag. 
• Hindren som teamen lyfter behöver ledaren lösa. Istället för att fråga “vad gör ni?” så ska man ställa frågan “vilken hjälp behöver ni för att komma vidare?”

Samt ett antal värderingar som vägleder i vad som ska vara viktigare än något annat.

 -Man ska ha korsfunktionella team som består av alla kompetenser som behövs för att kunna leverera på uppdraget, säger Anna. Här är det viktigt att teamet ska ha ett end to end ansvar. Teamet ska kunna skapa ett värde och kunna se effekten och vidareutveckla det de tagit fram. Ständig, iterativ förbättring. 

Värde för kunden är centralt inom det agila

Därav fysiska boards som ofta ses som rekvisita i agila organisationer. Här rekommenderar Anna att man är väldigt tydlig på sina boards. Uppstår hinder som gör att man inte kan leverera – upp med en röd lapp på boarden. Kommer någon förbi och undrar över leveransen ser den snabbt att det finns hinder som ledare måste lösa. 

Teamen ska vara självorganiserande. Man ska inte behöva gå utanför teamen och beställa saker utan allt ska kunna hanteras inom teamet. Hur man ska organisera sig och leverera uppdraget är upp till teamet, vad kommer från en backlogg. 

Anna har sett flera företag som bara anammar doing agile – men om teamen fortfarande har kvar sina hinder men cheferna inte tar ansvaret att lösa – då kommer man inte komma hela vägen.

Om teamet ska vara självorganiserande och ta ansvar för att leverera på sitt uppdrag, då måste dom också få ansvar för att sätta sina mål. Därför måste de bolag som gör agila transformationer tänker hela vägen, så att transformationen sker både i team, ledningsgrupp och bolagsstyrning. Istället för att kaskadera ner målen som ofta sker i traditionella organisationer. 

Är det någon skillnad att coacha agilt på teamnivå och på ledningsgruppnivå?

Ja, berättar Anna. Teamen tar det lättare till sig men det är också svårare för ledningsgruppsteam eftersom de inte jobbar 100% tillsammans som team. Anna rekommenderar speciellt vissa delar av det agila för ledningsgrupper: fokusering. Att ha en backlogg. Vad är det för saker vi behöver ägna oss åt de närmanste veckorna? Det är oerhört värdefullt.

Har ni hört talas om Little´s law, frågar Anna? Nej, det hade vi faktiskt inte men inser att det är väldigt intressant. Ju mer man gör samtidigt, desto längre tid tar det (överraskad, någon?). Därför kan ledningsgrupper vinna otroligt mycket på att komma överens om vilka uppgifter som ska diskuteras och lösas inom de närmaste veckorna. Kan man hålla ifrån sig de saker som kommer in från sidan kan man också vara role model för teamen som behöver kunna jobba ifred utan sidopuckar. 

Anna fortsätter: 

-Givetvis ska man vara lyhörd för att det händer saker – då ska man självklart kunna omprioritera. Men då tydligt vad det var man prioriterade bort. En av fördelarna med det agila är att man snabbt kan ställa om. Så förändringarna ska göras – men man är medveten om dem!

Högeffektiva team

Ett team ska helst få vara stabilt under en längre tid. Det tar 6 till 9 månader för ett team att bli high performing. Teamet ska bestå av 7 plus minus två medarbetare. Faserna är forming (första förälskelsen) – storming (första förändringssvackan, kanske behöver vi skruva lite i uppsättningen?) – norming (sätter gemensamma normer)- performing (ledaroberoende)

I storming är det enormt viktigt att chefer och ledare stöttar och hjälper till att reda ut de konflikter. Inom teamet hittar man meningsskiljaktigheter eller mot andra team. Anna upplever att det är ganska vanligt att det blir silotänk mellan teamen i fasen storming. Därför är det jätteviktigt med product owners som träffas kontinuerligt och synkar inför varje sprint. De frågor som kommer upp på retrospektiv är vad som behöver lösas ut för att hela tiden förbättra och ta sig ur stormingfasen. För att man tillsammans ska komma fram till hur vi som team ska jobba tillsammans. 

Ett high performing team är ledaroberoende. Då är man i självstyre och har gemensamma mål snarare än individuella. Vilken arbetsglädje!